هو نموذج شائع يستخدم لفهم أثر مراحل التغيير التي تمر بها المؤسسات ويتكون من خمس مراحل، ويساعد على فهم الأحاسيس والمشاعر للأشخاص عند وقوع التغيير ومدى تأثيره عليهم، وقامت بتطويره الطبيبة النفسية السويسرية الأمريكية إليزابيث كوبلر روس، التي قدمت أفكارها لأول مرة خلال مؤتمر في عام 1969 بعد العمل مع المرضى المصابين بأمراض قاتلة لسنوات عديدة، ووجدت أنهم مروا بخمس مراحل عند مواجهة الموت، فقامت بتطبيق نظريتها هذه على أنماط السلوك في عمليات أخرى كعملية التغيير، ويطبق هذا النموذج في إدارة التغيير التنظيمي، ومراحله الخمس هي: مرحلة الإنكار، مرحلة الغضب، مرحلة المساومة، مرحلة الاكتئاب، ومرحلة القبول.
يمكن تطبيق هذه المراحل على أي نوع من التغيير، على الرغم من أنها تستخدم عادة في التطوير التنظيمي عندما يتعلق الأمر بالمشاريع واسعة النطاق التي تشمل العديد من الأشخاص.
- أهم مزايا نموذج “كوبلر روس” لإدارة التغيير
بالرغم من أن منحنى “كوبلر روس” بسيط إلا أنه فعال ويمكن استخدامه في أنواع مختلفة من عمليات التغيير، وهو شائع أكثر في مجال التطوير التنظيمي ومن أهم مزاياه:
* حيادي حيث تستند المراحل إلى ملاحظات كوبلر روس دون أن تتأثر بأي منظمة.
* هادف يركز على ردود فعل الأشخاص تجاه التغيير، فيمكن المديرين من ثقتهم في استجابة الفرق بصورة جيدة.
* قابل للتطبيق تتميز مراحله بالمرونة والسلاسة مما يسهل تطبيقها على أي نوع من أنواع التغيير.
* سهل الاستخدام يعد نموذجًا بسيطًا يسهل استخدامه، حيث يحترم مشاعر الأشخاص تجاه التغيير ويعمل على علاجها ويساعدهم في فهم التغيير وقبوله.
- مساوئ نموذج “كوبلر روس” لإدارة التغيير
* لا يهتم بالفروق الفردية بين استجابات الأشخاص فبعض العاملين يتكيفوا سريعًا عن غيرهم وقد يسبب ذلك بعض المشكلات في إدارة الوقت.
* يعتمد فقط على الملاحظات دون دليل علمي كي نعتبره نموذجًا موثوقًا به من قبل بعض الأشخاص.
* اختلاف الأشخاص وعدم مرور البعض بجميع المراحل.
- أهم استخدامات هذا النموذج:
* حين يضع فريق قيادة الأعمال خطة جديدة.
* حين يتم التعامل مع شركاء خارجيين في مشروع ما.
* يستخدم في إجراء تغييرات على العمليات الداخلية للموظفين.
* ويستخدم أيضًا في تغيير نظام التواصل بين العاملين مع بعضهم.
نلاحظ أنه لا ينبغي إجبار العاملين على الانتقال سريعًا من مرحلة لأخرى، لأن ذلك قد يُحدث بعض المشكلات.
- مراحل منحنى “كوبلر روس” لإدارة التغيير
أولًا: مرحلة الإنكار
وهذه المرحلة يمر بها العاملين الذين يخافون من التغيير فيواجهونه بالإنكار، ولا يشاركون في عملية إجرائه داخل المؤسسة.
ويأتي الإنكار من وجود بعض المخاوف تجاه التغيير وما قد يحدثه من نتائج سلبية على العاملين، لذلك لابد من توعية العاملين بأهمية التغيير وإخبارهم بجميع خطواته وإفهامهم لطرق التغلب على العقبات أو المشكلات والتي ربما لا تحدث أصلا، هذا يجعلهم لا يقاومون التطور ويتجاوزون مرحلة الإنكار.
ثانيًا: مرحلة الغضب
في بعض الأحيان يتبع الإنكار موجة غضب كبيرة من العاملين لما أحدثه التغيير من اضطراب في حياتهم الوظيفية، فالغضب رد فعل طبيعي، وفي هذه المرحلة يجب على القائد الاستماع إليهم وامتصاص غضبهم واحتواء الموقف قدر المستطاع، وإن استمر غضبهم فينبغي وضع خطة وإيجاد طريقة أفضل لإدارتهم.
ثالثًا: مرحلة المساومة أو التفاوض
قد يلجأ بعض العاملين إلى التفاوض وتغيير خطة التغيير للبقاء على الأساليب والأنظمة التي يتعاملون بها خوفًا من أن يفشلوا في التعامل مع التغييرات الجديدة، لذلك لابد في هذه المرحلة من مساعدتهم في التعرف على التغييرات وكيفية التعامل معها ومنحهم مساحة قليلة للخطأ والتعلم وإعلامهم بالنتائج الإيجابية المتوقعة التي ستعود عليهم وعلى المؤسسة بنفعٍ كبير ونجاحات عظيمة.
رابعًا: مرحلة الاكتئاب
يمر بهذه المرحلة بعض العاملين الذين ظلوا يعملون لسنوات طويلة داخل المؤسسة بنفس الأساليب فهم لا يتخيلون تغييرها والعمل بأساليب جديدة، وعلى المؤسسة أن تعي مشاعرهم ولا تظنها مشاعر كراهية تجاه المؤسسة، وإنما يجب احتواؤها والتعامل معها بحكمة كما ينبغي مراقبة أعمالهم وتقديم الدعم لهم ومساندتهم حتى يتقبلوا التغيير.
خامسًا: مرحلة القبول
في النهاية وبعد إتباعك الطريقة الصحيحة في التعامل مع العاملين في مؤسستك سيصل الموظفون إلى مرحلة القبول؛ قبول التغيير والقدرة على تنفيذه بنجاح فقد اعتادوا عليه وأصبح جزءًا من أعمالهم ونجاحه يمثل نجاحهم لذا سيكون لديهم الرغبة في المشاركة والتعاون في تطبيقه.
- ينبغي على المؤسسة في هذا الوقت السماح للموظفين بالمشاركة والتفاعل، وتوفير كل المعلومات التي يحتاجونها، ومنحهم فرصة المشاركة في عملية صنع القرار، كما ينبغي أن يشعرهم المدير أن آرائهم تُسمع ويتم تقديرها، وأن اقتراحاتهم تكون موضع المناقشة لتنفيذ الصائب منها، ونظرًا لاختلاف عقليات العاملين في إنجاز المهام فيجب متابعتهم ومراجعة إنتاجهم، حتى تصل بهم وبالمؤسسة إلى تحقيق الأهداف.
- يعد منحنى التغيير لـ “كوبلر روس” بسيطًا وفعالًا للغاية في فهم عملية التغيير، ومن خلال مراحله الخمس يمكن للقادة والمديرين مساعدة الموظفين على التعامل مع التغيير في مؤسستهم ومواكبة التطور.