يُعد التواصل عملية أساسية في حياتنا اليومية، ويرى مكسيم لاسويل أن الاتصال هو “من يقول ماذا لمن بأي قناة تواصل وبأي هدف ولماذا يقال الخبر”، فالتواصل هو تبادل المعلومات حول المشروع بطريقة فعالة، وهو من أهم الأدوات الأساسية في إدارة المشاريع، كما يعتمد نجاح المشروع -إلى حد كبير- على كفاءة شبكة الاتصالات الخاصة به، حيث يبدأ التواصل من أول يوم عمل بالمشروع ويستمر طوال دورة حياة المشروع، وقد تم اكتشاف أن معظم المشاريع تعاني من عدم وجود اتصالات فعالة، وقيل أن 90% من وقت مدير المشروع يتم إهداره في إيصال ما سيتم القيام به.
- الاتصالات
تبدأ إدارة المشروع بحرف “C” كبير، تأتي كلمة التواصل من الكلمة اللاتينية communis، والتي تعني شائع، أي أننا نحاول مشاركة المعلومات أو الفكرة أو الموقف بين الفريق المشارك في هذا المشروع بالذات.
ومن أجل أن يكون التواصل فعالا، يحتاج مدير المشروع إلى التركيز على كافة العوامل مثل الوسائل التي يتم بها التواصل، والرسائل اللفظية وغير اللفظية، والمقصود بها بالتحديد، ويمكن للشكل (1) أن يوضح لنا تكلفة التواصل السيء.
الشكل1: نتيجة ضعف التواصل
- فهم عملية الاتصالات
ينبغي على مدير المشروع أن يتمتع بالفهم الجيد لعملية الاتصال، من أجل تحقيق التواصل بشكل أكثر فعالية وذلك عن طريق:
الشكل2: عملية الاتصالات
* تتطلب عملية الاتصال مرسلًا ومتلقيًا، حيث يقوم المرسل بصياغة الرسالة المطلوب إرسالها والتي تتوافق مع جهاز الاستقبال لدى المتلقي، ثم يستقبلها المتلقي ويتعامل معها فيجوز له قبولها أو مراجعتها وربما رفضها، فمثلا يخبر مدير المشروع العميل بحدوث خلل في إحدى المعالم الرئيسية للمشروع ويقدم له الأسباب، فيقوم العميل باتخاذ قرار بناء على تلك المعلومات.
* تتطلب عملية الاتصال وسيلة من أجل إيصال الرسالة أو المعلومات، وهناك عدة وسائل ويوجد بعض منها لها تأثير على المتلقي في قبول الرسالة أو رفضها، فمثلا في المثال السابق يمكن للمدير عقد اجتماع مع العميل وجهًا لوجه لإخباره بحدوث الخلل بدلا من إرساله ذلك عبر البريد الإلكتروني.
* في بعض الأحيان تحتاج عملية الاتصال إلى إنشاء رسالة، وتتخذ الرسالة أشكالًا مختلفة، فيمكن أن تكون بتنسيق ورقي، أو نموذج جاهز على الورق، في جميع الأحوال فالرسالة لها أهمية لبدء التواصل وتحفيز العلاقة بين شخصين أو أكثر.
* تخلق عملية الاتصال ردود فعل بين المرسل والمتلقي، وقد تكون ردود الفعل إيجابية أو سلبية أو موضوعية، وقد تكون التعليقات -أيضًا- بسيطة أو معقدة، فبساطة التعليقات ترجع إلى وجود شخصين في عملية التواصل، أما التعقيد فيعود إلى وجود عدة أشخاص في عملية الاتصال، وسوء فهم الرسائل عبر وسائل التواصل مما يحتاج إلى استخدام أبسط الأساليب لفهمها بسهولة، ففي المثال السابق يقدم العميل ملاحظات سلبية عن طريق رسالة إلكترونية ولكنه يقترح عقد اجتماع متابعة لمناقشة النتائج.
* من الصعب دومًا أن تكون عملية الاتصال واضحة وخالية من العقبات، فيوجد بعض المتغيرات التي يمكنها أن تؤثر على جودة الرسالة مثل المعتقدات والقيم والعواطف، بالإضافة إلى تأثيرها على ردود الفعل من جانب المتلقي أو المرسل، فمثلا قد لا يقتنع المرسل بالرسالة التي يقوم بصياغتها، لكنه يضطر إلى إرسالها، لكن ذلك عادة ما يؤثر على محتوى الرسالة وتقبل المتلقي لها، فمثلا قد يقرر مدير المشروع التواصل عبر البريد الإلكتروني بدلًا من التواصل شخصيًا مع ذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholdersالرئيسيين، ربما يكون السبب هو تجنب المواجهة المباشرة مع مستلمي الرسالة لوجود شخصيات معينة مشاركة.
* تكون عملية الاتصال -دائمًا- في موضع يؤثر على النتائج، وهذا الموضع قد يكون الزمان أو المكان أو البنية، فالزمان يوم في الأسبوع، والمكان موقع العمل بالمشروع، والبنية هي الهيكل التنظيمي الذي يعمل على دعم عملية الاتصال، فمثلا قد يرغب مدير المشروع في توصيل معلومات سلبية حول أداء الجدول الزمني كمراجعة حالة المشروع، وهذا يتطلب فهم التأثير والتفاعل بين المتغيرات المختلفة لهذه العناصر: المرسل والمستقبل، والرسالة، والوسيط، وردود الفعل، والمتغيرات، والإعداد.
يتم شرح نموذج الاتصال الأساسي هنا باستخدام جهاز الفاكس
الشكل3: نموذج الاتصالات
يوضح الشكل (2) كيف ينتقل الاتصال من شخص إلى آخر، فإذا تخيلنا كل جزء من النموذج كجهاز فاكس، سيكون من السهل تصور المكونات.
المرسل: يشير إلى الشخص الذي بدأ الاتصال أولا، ولنفترض أن مدير المشروع يقوم بإرسال مستند يتعلق بالمشروع عن طريق الفاكس.
التشفير: يقوم هذا الجهاز بتشفير الرسالة المراد إرسالها (تحويل البيانات من تنسيق قابل للقراءة إلى تنسيق مشفر باستخدام خوارزميات).
الوسيط: هو الجهاز الذي يعد الوسيلة لنقل الرسالة بين المشفر ووحدة فك التشفير، ويمكن أن يكون الهاتف.
وحدة فك التشفير: يقوم هذا الجهاز بفك تشفير الرسالة المراد استلامها، وهو جهاز الفاكس نفسه.
المتلقي: وهو الشخص الذي يتلقى الاتصال، ويجوز للمتلقي تفسير المعلومات والتعليق عليها وإرسالها مرة أخرى إلى المرسل.
ردود الفعل: قد يتم قطع الاتصال بسبب بعض العوامل وإساءة تفسير الرسالة، وقد يختفي جزء من الرسالة بسبب الخلل في خط الهاتف.
ونلاحظ أن هناك العديد من الأسباب لسوء تفسير المعلومات داخل فريق المشروع، ومن أجل تجنب ذلك، يجب على كل مدير مشروع اتباع بعض الخطوات الأساسية لإدارة عملية اتصال فعالة.
- أهم الخطوات لعملية تواصل فعال
التواصل الفعال هو الأساس الذي يعتمد عليه -بشكل كبير- نجاح المشروع، ويحتاج مدير المشروع إلى مجموعتين رئيسيتين من أجل تحقيق التواصل الفعال وهما: أصحاب المصلحة، وفريق المشروع، وغالبًا يُطلب وجودهم في مجلس إدارة المشروع والذي يحدد أهداف المشروع ويتابع مراحل تقدمه.
ويضم مجلس إدارة المشروع أطراف أخرى لديها مصالح في تحقيق أهداف المشروع، وجميع ذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholdersهؤلاء يحتاجون إلى اطلاع مستمر على أخر المستجدات، ويتم ذلك من خلال التواصل المنتظم والفعال معهم.
بالإضافة إلى ذلك، فإن المشاريع -غالبًا- ما تشتمل على احتياج مدير المشروع إلى تنسيق العمل مع مجموعة كبيرة من الأشخاص الذين يقومون بمهام متعددة ومختلفة في المشروع (مسارات العمل)، وينبغي أن يكون الجميع على علم بما يجب إنجازه وتحقيقه، ويتم تقديم تقرير لمجلس الإدارة ورعاة المشروع عن التقدم الذي تم في مراحل المشروع، وتجنبًا لحدوث أي خطأ لابد من إنشاء عملية اتصال فعالة وذلك من خلال عدة خطوات هي:
* خطة اتصالات فعالة
يقوم مدير المشروع وفريقه بتحديد الاتصالات المطلوبة، والتي يتم إيصال المعلومات من خلالها إلى أصحاب المصلحة، وخطة إدارة الاتصال تعمل على تنظيم وتوثيق عملية التواصل كما توفر ما يلي:
- متطلبات الاتصالات مع ذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholdersمن أجل توصيل المعلومات المناسبة كما يحتاجها أصحاب المصلحة.
- تتضمن هذه الخطة التنسيق والمحتوى والتفاصيل المتوقعة، كما تشتمل على تقارير المشروع وتحديث البريد الإلكتروني سريعًا.
- تعمل على توضيح كيفية تدفق المعلومات المطلوبة من خلال المشروع إلى الأفراد المناسبين، ويوثق هيكل الاتصال المكان الذي ستنشأ فيه المعلومات، ولمن سيتم إرسالها، وبأي طريقة تكون المعلومات مقبولة.
- تشمل الخطة الوسائل المناسبة للتواصل كرسائل البريد الإلكتروني والمذكرات والتقارير.
- الجداول الزمنية لتحديد الوقت المناسب لإجراء الاتصالات المختلفة، فبعض الاتصالات يجب أن تتم وفقا لجدول زمني منتظم مثل الاجتماعات.
- تحتوي خطة التواصل على عمليات التصعيد لنقل المشكلات إلى أعلى داخل المؤسسة عندما يصعب حلها.
- طرق لاسترجاع المعلومات عند الحاجة.
- التعليمات والإرشادات التي ينبغي القيام بها لتحديث خطة إدارة الاتصالات مع تقدم المشروع.
- أهم المفاهيم حول المشروع
* تحديد متطلبات الاتصال
يعمل مدير المشروع وفريقه معًا من أجل تحديد مَن يحتاج إلى المعلومات، ومعرفة متطلبات الاتصال الناجحة من أجل العمل على تحقيقها.
فالفريق يحتاج إلى تحديد عدد من قنوات الاتصال الممكنة باستخدام صيغة الاتصال وفقًا للدليل المعرفي لإدارة المشاريع (PMBOK)، و هذه معادلة بسيطة للغاية يجب أن يعرفها أي مدير مشروع جيد وهي: N(N-1)/2.، ويمكننا عمل مثال باستخدام تلك الصيغة، وهو فريق مشروع مكون من خمسة أشخاص ووفقًا لتلك الصيغة ستكون هناك عشر قنوات اتصال: 5(5-1)/2 = 5(4)/2 = 20/2 = 10، وينبغي على مدير المشروع التأكد من تواصل خمسة أشخاص في الوقت الفعلي دون حدوث أي خلل في فهم الجميع.
يحتاج ذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholdersإلى الحصول على معلومات مختلفة نظرًا لاهتماهم بالمشروع، ويسعى مدير المشروع إلى تحليل ذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholders( تقييم أثر القرار على الأطراف) من أجل تحديد المعلومات التي سيحتاجون إليها، وعدد المرات التي سيطلبون فيها الحصول على معلومات، ويمكن لمدير المشروع وفريقه تحديد تلك المتطلبات من أجل توفير وسائل الاتصال المناسبة باستخدام ما يلي:
- الخرائط التنظيمية
- هيكل المشروع داخل المنظمة
- العلاقات فيما بين أصحاب المصلحة
- الأقسام المشاركة في عمل المشروع
- عدد الأفراد المشاركين في المشروع
- الاحتياجات الداخلية والخارجية للمعلومات
- معلومات أصحاب المصلحة.
* تحديد الأسئلة الخمسة 5Ws (من، ماذا، متى، أين، لماذا) و1H (كيف)
- من: ويتعلق بالأشخاص الذي يتطلب التواصل معهم، ويعتمد هذا على صيغة الاتصال الذي يجب تحديده.
- ماذا: ويشمل ما يجب توصيله من معلومات، فلا يستوجب توصيل جميع المعلومات المتعلقة بالمشروع إلى كل فرد في الفريق.
- متى: وتتعلق بالجدول الزمني للاتصال كمواعيد عقد الاجتماعات.
- أين: إذا كان الفريق يضم العديد من الأشخاص، فيجب أن تصل الاتصالات إلى جميع المواقع والأماكن سواء على المستوى الفردي أو مستوى الفريق.
- لماذا: يُعد توصيل المعلومات أمرًا هامًا، لماذا؟ لأنها مسئولية أكثر من كونها تغيير.
- كيف: الوسائل التي يتم من خلالها الاتصال، إما عبر البريد الإلكتروني أو الهاتف أو عرض تقديمي لأعضاء الفريق.
الشكل(4). 5 “W’s” و 1 “H”
* تحديد العوامل البيئية للمؤسسة
ترتبط الكثير من عمليات إدارة الاتصال بالعوامل البيئية للمؤسسة والتي تؤثر على اتصالات المشروع وهي كما يلي:
- الثقافة والهيكل التنظيمي
- المعايير واللوائح التي يجب أن يلتزم بها المشروع
- اللوجستيات والبنية التحتية التنظيمية
- الموارد البشرية التي سيعتمد عليها المشروع ويتفاعل معها
- السياسات والإجراءات لإدارة شئون الموظفين
- نظام ترخيص العمل بالمشروع
- ظروف السوق، وتحمل ذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholdersللمخاطر
- قواعد البيانات التجارية التي يستخدمها المشروع
- نظام معلومات إدارة المشروع.
فتلك العوامل يجب تحديدها ومراجعتها، كما ينبغي على مدير المشروع العمل على توافق مشروعه مع هذه العوامل.
* تحديد أصول العملية التنظيمية
تؤثر أصول العملية التنظيمية على نجاح المشروع، كما تؤثر على الاتصال بين مدير المشروع وفريقه وأصحاب المصلحة، وتتضمن ما يلي:
- المعايير والسياسات التي تختص بها المنظمة
- المبادئ التنظيمية وتعليمات العمل ومعايير قياس الأداء
- متطلبات الاتصال لجميع المشاريع مع مراعاة التكنولوجيا المطلوبة، والقضايا الأمنية، ووسائل الاتصال المسموح بها
- متطلبات إنهاء المشروع
- الضوابط والإجراءات المالية
- إدارة المشكلات لجميع المشاريع
- تغيير إجراءات التحكم والرقابة وتحديثها
- إجراءات متابعة المخاطر
- أنظمة ترخيص العمل
- قاعدة بيانات لقياس العمليات
- ملف بناء المشروع وتنظيمه
- بيانات المشاريع السابقة للاستفادة منها
- قواعد البيانات المالية للمشروع والتي توضح ساعات العمل والتكاليف والميزانية وتجاوز التكاليف.
ولكل منظمة أصول العمليات الخاصة بها والمميزة، ففي حالة مراجعة تلك الأصول قبل بدء المشروع، وانعكس ذلك على عملية الاتصال داخل جميع أطراف المشروع، سيحقق المشروع أهدافه ويتم إنجازه بنجاح.
* العقبات الرئيسية في التواصل
ينبغي معرفة أهم الواجهات التي يمتلكها أي مشروع وهي:
العملاء والموردين وذلك بين المنظمات، التسويق وتكنولوجيا المعلومات بين الأقسام داخل المنظمة، المختبرين والمطورين بين الفرق داخل القسم، وأيضًا الفرق الموزعة كجزء من الفريق في مدينة وباقي الفريق في مدينة أخرى، ومعرفة تلك الأمور تمكنك من فهم العقبات الرئيسية للتواصل داخل المنظمة، وهناك مجالات أخرى واسعة تعتبر أيضًا عقبات في تحقيق التواصل الفعال وهي:
أولًا: العقبات السياسية
عندما يوجد مجموعات متعددة تشارك في المشروع وأعمال المؤسسة، فقد يصعب إقامة حوار وتواصل فعال، لأن المصالح الشخصية ستقف مانعًا لذلك، وتأتي تلك العقبات -دومًا- من المناصب العليا في التسلسل الهرمي داخل المؤسسة، لذا ينبغي أن يتمتع مديرو المشاريع بالمهارات والخبرات اللازمة التي تمكنهم من إدارة الأطراف المشاركة والتوصل لحلول مناسبة ترضي الجميع، وفي الشركات التقليدية تكون تلك الأطراف المعارضة مديرين تنفيذيين ليسوا -دائمًا- أصحاب مصلحة واضحين في المشروع، وبعد معرفتهم يجب على مدير المشروع اتخاذ الإجراءات المناسبة من أجل كسب ثقتهم والحصول على دعمهم لتحقيق أهداف المشروع، ويعتبر هذا أولى الخطوات نحو التواصل الفعال وإزالة العقبات، لأن تصعيد الأمور إلى الإدارات العليا لا يساعد في إنجاز الأعمال بل ربما يؤدي إلى نتائج سلبية.
ثانيًا: العقبات الثقافية
نلاحظ أن لكل مؤسسة رؤيتها وثقافتها الخاصة التي يمكن أن تختلف مع مؤسسات أخرى، وتلك الثقافة تمثل عقبة في طريق التواصل الفعال، لأن بعض المؤسسات تكون أكثر انفتاحًا وترغب في خوض المغامرات والتعرض للمخاطر، في حين أن هناك مؤسسات أخرى لا ترغب في ذلك، فمثلا عند الاجتماع لتخطيط مشروع ما بين مؤسستين نجد العميل متحفظًا ولا يريد المخاطرة، لذا لابد وأن يقوم مدير المشروع بتقديم مقترحات مناسبة من أجل تخفيف الصعوبات والوصول إلى حلول وسط، بالإضافة إلى اختلاف الثقافات بين الدول والأقاليم، فالفرق المقسمة جغرافيًا تواجه اختلافات في اللغة والسلوكيات الاجتماعية والقيم، لذلك ينبغي أن يكون مدير المشروع وفريقه على دراية كاملة بكل الاختلافات حتى يتمكن من وضع أسس للتوافق.
ثالثًا: العقبات اللغوية
وهذا يعني فهم المصطلحات المستخدمة في المجالات المختلفة المحاسبة وتكنولوجيا المعلومات والتسويق، وهنا ينبغي ضرورة اتباع المصطلحات المعروفة والمعتمدة عالميًا قدر الإمكان، كي لا يساء الفهم ويتم تحسين عملية التواصل.
- مشاركة الاتصالات
توجد عدة طرق يتخذها مدير المشروع وفريقه من أجل تحقيق التواصل الفعال، فمثلا من خلال الاجتماعات، أو نقل المعلومات عن طريق قواعد البيانات والبرامج عبر الانترنت، ووفقًا لخطة إدارة الاتصالات؛ ينبغي على مدير المشروع تحديد جميع وسائل الاتصال المطلوبة، بناء على شروط الرسالة المراد توصيلها، ونجد أن بعض المشاريع تحتوي على معلومات سرية لا يمكن للجميع معرفتها، ومشاريع أخرى لا تتطلب سرية للمعلومات، وفي جميع الأحوال يجب أن يحدد مدير المشروع جميع المتطلبات لعملية الاتصال.
وهناك عدة أمور قد تكون لها تأثير على خطة الاتصال وهي:
- الحاجة إلى المعلومات: فالمعلومات لها أهمية كبيرة في سير الأعمال بنجاح، لذلك لابد من الاستجابة السريعة وإرسالها عندما يتم طلب ذلك، العمل على إتاحتها على برامج وتطبيقات للوصول لها بسهولة.
- التكنولوجيا: قد تحتاج إلى عمل تغييرات تقنية لتلبية متطلبات المشروع، فمثلا قد يتطلب المشروع موقع ويب داخلي لتفاصيل تقدم المشروع، يوجد هذا الموقع، فسوف تحتاج إلى استثمار الوقت والمال من أجل الاستجابة لمتطلبات الاتصال هذه.
- فريق المشروع: يجب على مدير المشروع تقييم قدرات فريقه للتأكد من وجود مستويات من الكفاءة تسهم في تلبية متطلبات الاتصال، وإما العمل على تدريب الفريق.
- حجم المشروع: فالمشروع الكبير وطويل الأجل يؤثر على التكنولوجيا، فقد يحل التقدم التكنولوجي محل نموذج الاتصال، أما المشروع قصير الأجل لا تكون متطلباته مثل المشاريع الكبيرة، ومع ذلك يمكن الاستفادة من النموذج الناجح الذي يستخدمه مشروع أكبر.
- بيئة المشروع: فبيئة المشروع تُفرض وسائل اتصال مختلفة، وتعتمد كيفية تواصل الفريق غالبًا على هيكله، فمثلا فريق العمل الواقعي له وسائل تواصل مختلفة عن الفريق الافتراضي، وكل نوع يكون فعالا لكن تختلف متطلباته.
نلاحظ أن مدير المشروع يحتاج إلى الاتصال بأشخاص في نفس الموقع أو مواقع أخرى مختلفة يتم فيها تنفيذ أعمال المشروع، لذلك يجب على مدير المشروع تحديد كيفية القيام بتبادل المعلومات، فمشاركة المعلومات في الوقت الحالي تجعلنا نفكر في أجهزة الفاكس والهاتف والبريد الإلكتروني، كيف تعطي الأولوية لوسائل الاتصال وتنقل ما هو مطلوب حقا؟
1) الاتصال الشخصي: ويُعد التواصل وجهًا لوجه من أفضل وسائل الاتصال، يمكن لمدير المشروع تحديد لغة جسد الشخص والحصول على لهجته والفروق الدقيقة، وغالبًا ما يخبرنا هذا عما يجري في المشروع.
2) الهاتف: فمن خلال نبرة الصوت يمكن معرفة ما يجري في المشروع، لذا يجب عليك دائمًا الابتسام في الهاتف، مما يعطي شعورًا بالتفاؤل والثقة في المشروع.
3) مؤتمرات الفيديو: هذا مفيد جدًا، لأنه يعمل على توفير تكاليف السفر، والتمكن من متابعة العمل.
4) البريد الإلكتروني: وهو من أكثر الوسائل شيوعًا مع الهاتف، لكن من المدهش يتعلم الناس كيفية استخدام نظام البريد الإلكتروني، ولكن دون إعطائهم إرشادات حول الاستخدام الفعال، فيما يلي بعض الإرشادات المحددة التي تساعد على زيادة كفاءة الاتصال عبر البريد الإلكتروني:
- تجنب استخدام البريد الإلكتروني لأي مواضيع حساسة.
- افترض أن كل شخص في الشركة سيقرأ رسائل البريد الإلكتروني الخاصة بك
- فكر في الوسيلة التي يجب استخدامها للاتصالات قبل اللجوء إلى البريد الإلكتروني
- تأكد من أن عنوان البريد الإلكتروني إما محدد جدًا أو عام جدًا
- تجنب استخدام البريد الإلكتروني لمناقشة مشكلة كبيرة، فليس الهدف من استخدامه كبرنامج جماعي.
5) الفاكس: لا يفضل استخدامه في الوقت الحاضر، لعدم إمكانية التأكد من استلام الشخص للرسالة المرسلة.
- اختبار عوامل الاتصال
أكثر أنواع الاتصال شيوعًا بين المرسل والمستقبل هو التواصل اللفظي، وعندما يتعلق الأمر بالتواصل اللفظي، يجب أن يعرف مدير المشروع أن نصف التواصل يُستمع، وهذا يعني أن مدير المشروع ينبغي عليه التأكد من أن المستلم يفهم الرسالة التي تم إرسالها، يمكن رؤية ذلك في لغة جسد المستلم وردود الفعل والتأكيد اللفظي للرسالة المرسلة، وتوجد خمسة مصطلحات تستخدم لوصف عملية التواصل وهم:
- Paralingual: واللغة الصوتية تعني أن درجة الصوت والنبرة تؤثر في صوت المرسل على الرسالة التي تم إرسالها.
- ردود الفعل: يؤكد المرسل أن المتلقي يفهم الرسالة عن طريق طلب الرد مباشرة أو أسئلة التوضيح أو أي تأكيد آخر للرسالة المرسلة.
- الاستماع الفعال: يؤكد المتلقي أن الرسالة تم استلامها من خلال التعليقات والأسئلة والمطالبات بالوضوح.
- الإصغاء الفعال: يشارك المتلقي في تجربة الاستماع من خلال التركيز على الأشياء المرئية كالمتحدث والخصائص شبه اللغوية وطرح الأسئلة ذات الصلة.
- غير لفظي: يسهم حوالي 55٪ من التواصل غير لفظي في الرسالة كتعابير الوجه وإيماءات اليد ولغة الجسد.
فقد لا تعلم أن 7% فقط من اتصالاتنا تُعد لفظية، حيث يتم نقل حوالي 38% مما نريد قوله من خلال نبرة الصوت، و55% من خلال تعبيرات الوجه والإيماءات (لغة الجسد).
- أهمية التواصل في مجموعات العمل المتنوعة
تعكس القوى العاملة -اليوم- خبرات ووجهات نظر متنوعة، فمصطلح “متنوع” يشمل مجموعة كبيرة من الاختلافات على المستوى الاقتصادي، والمستوى التعليمي، ونمط الحياة، والتوجه الجنسي، والاختلافات الجغرافية والإقليمية، بالإضافة إلى العديد من الأوصاف الأخرى، ويمكن أن يساعد ذلك التنوع في مجموعات العمل على التواصل بفعالية وأداء العمل بشكل أكثر إنتاجية.
الشكل 5. التنوع في القوى العاملة
والتواصل في مجموعات عمل متنوعة هو قضية تجارية، فالعديد من المنظمات تدرك قيمة وجهات النظر المختلفة التي تأتي مع مجموعة عمل متنوعة، لأن التنوع يؤدي إلى تعدد الأفكار ورفع مستوى الإبداع، وبالتالي تحقق المنظمات نتائج إيجابية ومميزة ومنتجات وخدمات أفضل لعملائها.
لكن في بعض الأحيان يؤدي التواصل داخل مجموعة عمل متنوعة إلى خلق مواقف صعبة ومشكلات، فالأشخاص ذوو وجهات النظر والخبرات المختلفة لديهم معاني وسياقات مختلفة للكلمات والعبارات، كما أنهم يستخدمون التعبيرات غير اللفظية بشكل مختلف، وما هو مناسب لشخص ما، قد يكون مسيئًا لشخص آخر.
الشكل 6. ميكانيكا الاتصال الأساسية
لكن التواصل الناجح في مجموعات العمل المتنوعة يمتد إلى إتقان آليات الاتصال الأساسية (الشكل 6)؛ بمعنى أنه ينطوي على تعلم وفهم واستخدام الكلمات والعبارات بفعالية، حتى يكتسب المتواصلون المعرفة حول ثقافات الآخرين ويتبادلون المعارف ويطورون علاقات إيجابية مع مجموعة العمل.
- بعض النصائح والتوجيهات للأفراد من أجل النجاح في تحقيق التواصل الفعال
أولا: ينبغي عليك التعرف على الاختلافات وإدراكها وذلك من خلال معرفتك مَن الذي تتواصل معه؟ وما هي ثقافة كل عضو داخل الفريق، وأهم تجاربهم ووجهات نظرهم تجاه الأمور المشتركة بينكم؟
يجب أن تتمتع بعقلية متفتحة ومتحضرة، وتكون قادرًا على قبول الاختلاف لأن -في الأصل- هو قبول للآخر، والاختلاف لا يفسد العلاقات طالما أنه مبني على الاحترام، بل يسهم في تبادل الخبرات والأفكار ورفع مستوى الابتكار.
ثانيًا: لابد وأن يكون محتوى رسالتك واضحًا وبسيطًا، فهل تتواصل لطلب مدخلات؟ أم تطلب تدخل أحد الأطراف لحل مشكلة واقعة؟ كما يجب أن تعرف جيدًا أن رسالتك لابد وأن تكون في صلب الموضوع.
ثالثًا: يجب أن تعرف أي الوسائل الجيدة التي تكون أكثر فعالية في توصيل رسالتك، هل عن طريق مستند مكتوب أم بريد صوتي أو التواصل وجهًا لوجه بعقد اجتماع؟ ويساعد فهمك للجمهور ومعرفتك به على اختيار الوسيلة المناسبة لتسليم رسالتك.
بالإضافة إلى أنه ينبغي عليك التأكد من وصول رسالتك، من أجل الحصول على ردود الفعل.
- نموذج عملي لعملية تواصل فعال
سبرينغفيلد هي مستشفى عام كبير يقع في الجزء الشمالي الغربي من الولايات المتحدة، ولها ثمانية فروع في جميع أنحاء واشنطن وأوريغون، وتشتمل المستشفى على عدة تخصصات الصحة العامة، وصحة القلب، والرعاية طويلة الأجل، والتثقيف الصحي.
كان المشروع بقيادة “مارتن أندرسون،” وعمل على استخدام التقنيات اللاسلكية التي سمحت للأطباء والممرضات بالتفاعل مع المريض، مما ساعد المرضى على تلقي المزيد من الرعاية، والتقليل من الأعمال الورقية، وجعل الإجراءات في جميع أنحاء المستشفى أكثر سهولة.
* تحديد متطلبات الاتصال
قالت “كيسبر” راعية المشروع: “التواصل هو -بلا شك- أهم وظيفة لمدير المشروع”.
كان على “أندرسون” العمل مع واجهات عديدة في النواحي الطبية والتقنية والقانونية والعلاقات العامة ومديري الأعمال وقانون قابلية التأمين الصحي، ومفتشين من مكتب الحقوق المدنية، وموظفين من وزارة الصحة والخدمات الإنسانية.
كانت إحدى المهام الأولى داخل المشروع هي إنشاء دليل لفريق المشروع والذي تضمن رسائل البريد الإلكتروني وأرقام الهواتف ومواقع الحرم الجامعي والأدوار لكل عضو في فريق المشروع، وتم نشر هذا الدليل في شكل مطبوع وعلى الشبكة الداخلية للمستشفى، بسبب تنوع مواقع أعضاء فريق المشروع فساعد الدليل في تقريب فريق المشروع من بعضهم البعض.
* تحديد 5Ws (لماذا، ماذا، متى، أين، من) و 1H (كيف)
- من: كان لدى مدير المشروع “أندرسون”، فريق مشروع كبير للعمل معه اشتمل على مهندسي شبكات ومهندسين لاسلكيين وممرضات وأطباء وغيرهم من مسئولي الاتصال الصحي لدمجهم في فريق المشروع.
- ماذا: ظل فريق المشروع منقسم بين الطاقم الفني والطاقم الطبي، وكل قسم من الفريق لم يعمل بعضه البعض، لكن بمجرد أن بدأ فريق المشروع في رؤية كيف يحتاجون إلى العمل مع بعضهم البعض من أجل نجاح تسليم المشروع، بدأ التواصل الفعال.
- متى: سارت المرحلة الأولية من المشروع بشكل جيد بفضل التخطيط والمحاكاة التي أكملها فريق المشروع. بمجرد نقل الحرم الجامعي الأول إلى النظام اللاسلكي، قام فريق المشروع بمراقبة جوانب المشروع ثم الإبلاغ عنها كما هو متوقع إلى مدير المشروع، ثم عمل “أندرسون” مع خبراء فريق المشروع لإيجاد حلول لأي مشاكل ظهرت وفي غضون أسبوعين، كان النظام يعمل وأصبح الحرم الجامعي الأول بمثابة نموذج للحرم الجامعي المتبقي.
- أين: أنشأ “أندرسون” بمساعدة فريق المشروع، جدولا زمنيًا لتقارير الحالة الأسبوعية للمشروع وذلك طوال دورة حياة المشروع، وبناءً على ذلك حددت خطة إدارة الاتصالات ما يلي:
- متى يتوقع من فريق المشروع الإبلاغ عن الفروق في تنفيذ المشروع؟
- كيفية تفاعل فريق المشروع مع بعضه من خلال نظام تنظيم وتفويض مهام المشروع؟
- توقعات الإدارة بشأن تقارير الحالة، وتقارير التباين، والتقارير الموجزة للمشاريع.
- دور قسم العلاقات العامة في المستشفى في الإعلان عن التقدم المحرز في المشروع وتقديم التقارير عنه.
- التواصل المتوقع بين فريق المشروع، أندرسون، والمديرين الوظيفيين لأعضاء فريق المشروع.
- الوسائل المستخدمة في الاتصال.
- نظام إدارة المعرفة الذي تستخدمه المستشفيات لتخزين واسترجاع اتصالات المشروع.
- لماذا: لكي ينجح المشروع، عرف “أندرسون” أن التواصل الفعال أمر بالغ الأهمية، لذلك عمل على وضع خطة لإدارة الاتصالات.
- كيف: قامت إدارة اتصالات المشروع على عمل نموذج (خطوط عريضة) لشكل التواصل بين جميع المشاركين في المشروع، وقد اشتمل هذا النموذج على عدة وسائل جديدة للاتصال من أجل تواصل أقسام المستشفى الطبية والإدارية والفنية.
وكانت أول مهمة داخل المشروع هي إنشاء دليل لفريق المشروع والذي تضمن رسائل البريد الإلكتروني وأرقام الهواتف ومواقع الحرم الجامعي والأدوار لكل عضو في فريق المشروع، وتم نشر هذا الدليل في شكل مطبوع وعلى الشبكة الداخلية للمستشفى، وساهم كل ذلك -بالإضافة إلى الاجتماعات- إلى نجاح المشروع.
* تحديد العوامل البيئية للمؤسسة
ركز هذا المشروع على تغيير الثقافة إلى بيئة عمل غير ورقية، فاستخدموا الإنترانت داخل المنظمة، وكانت قواعد البيانات الرئيسية التي قدمت المدخلات هي سجلات المرضى والتاريخ الطبي وما إلى ذلك.
* تحديد أصول العملية التنظيمية
- معايير وسياسات المستشفى
- إرشادات المستشفى وتعليمات العمل ومعايير قياس الأداء
- كانت هذه مبادرة غير ورقية سمحت للأطباء والممرضات باستخدام التقنيات اللاسلكية مع تفاعل المريض.
- الاستخدام المستقبلي لأجهزة الكمبيوتر اللوحية للمساعدة في إدارة الرعاية الصحية ومقابلات المرضى
- متطلبات إنهاء المشروع
- الضوابط والإجراءات المالية
- قاعدة بيانات لقياس العمليات
- ملف المشروع وتنظيمه
- معلومات المريض التاريخية.