تشتمل إدارة نطاق المشروع على إنجاز جميع الأعمال المطلوبة لإكمال المشروع، فأي عمل لا يدعم احتياجات المشروع هو خارج النطاق ولا يجب القيام به، لكن للأسف تم الانتهاء من 29٪ فقط من المشاريع بنجاح.
وهذا يعني أن 71٪ من المشاريع إما تفشل تمامًا أو تواجه تحديات، فيتم إكمالها بميزانية أكبر من الميزانية المحددة لها، أو تتأخر في تسليمها عن الجدول الزمني، وربما لا تقدم ميزات ترضى العملاء.

ونلاحظ أن هناك عدة عوامل ترتبط بفشل المشروع وهذه العوامل هي:
* ضعف مشاركة العميل
* ضعف دعم الإدارة التنفيذية
* التخطيط غير الفعال
* عدم وضوح بيانات المتطلبات

ورش العمل الميسرة Facilitated Workshops

وهي جلسات عمل تقوم بجمع الأطراف المشتركة لتحديد متطلبات المنتج، وبسبب طبيعتها الجماعية تسهم في بناء الثقة وتعزيز العلاقات والاتصالات بين المشاركين، بالإضافة إلى اكتشافها للمشكلات ووضع الحلول المناسبة بشكل عاجل.

وقد أسهمت ورش العمل في تطوير التطبيقات المشتركة (JAD)، فأصبحت تعالج ضعف مشاركة العملاء بشكل فعال لتحسين جودة المنتجات وتوضيح المتطلبات من خلال دمج التقنيات التعاونية، ويقود تلك الورش أي شخص داخل المشروع ويعمل على إشراك جميع ذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholdersلاتخاذ القرارات المناسبة والتي تخدم أهداف المشروع.

وينبغي التخطيط لورش العمل JAD لأن ذلك يمكن فريق إدارة المشروع والشخص المسئول عن إدارة الورشة من الاتفاق على نطاق المخرجات والمهام، وتوفير الوقت وخلق روح التعاون لجمع المعلومات والتحقق من صحتها وتعديلها باستمرار من أجل ضمان وضوحها وتلبية احتياجات المشروع.

Bottom of Form

Bنظرة عامة على ورشة العمل الميسرة

ورشة عمل لتحديد بيان نطاق المشروع

يعمل بيان نطاق المشروع على توفير المبادئ الأساسية لاتخاذ جميع القرارات التي تخص المشروع، وتوجيه الجهود وتوصيل النطاق إلى أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة.
فالمشاريع التي لا تحتوي على بيان نطاق المشروع تتعرض لكثير من مشكلات زحف النطاق، لذا لابد من إعداد بيان نطاق في وقت مبكر من دورة حياة المشروع تجنبًا لحدوث تلك المشكلات، لأنه يعمل على وضع الحدود وتحديد المتطلبات وتوقع النتائج، كما يدرك القيود والافتراضات، ويضع الحلول لها للسيطرة عليها، بالإضافة إلى وصف المنتجات ومتطلبات العملاء فيها لتلبيتها والحصول على رضاهم.

وورشة عمل JAD الميسرة لإنشاء بيان نطاق المشروع تتضمن مخرجات النطاق التالية:

• أهداف الأعمال والمشروع
• مخطط للعمليات التجارية المتأثرة والكيانات الخارجية
• قيود المشروع
• افتراضات المشروع
• أهم عوامل النجاح
• بيان المنتج / الخدمة المقترحة

بالإضافة إلى أن ورشة عمل JAD تمنح تقييمًا لبيئة الأعمال يُعرف باسم تحليل SWOT (نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات).

أهداف العمل والمشروع

تعمل الأهداف على تحديد التغييرات المستهدفة في المؤسسة والتي يتوقع أن يحققها المشروع، ويتم تحديد الأهداف على مستويين: أهداف العمل وأهداف المشروع.
تحدد أهداف العمل النتائج عالية المستوى التي تتوقع المؤسسة تحقيقها بالنسبة لاستراتيجيات العمل الشاملة، ويتم تحقيق هذه النتائج من خلال تنفيذ مشروع واحد أو أكثر، ويساعد فهم أهداف العمل فريق المشروع على معرفة كيفية توافق مشروعهم مع رؤية الشركة.
مثال على أهداف العمل:
* زيادة إيرادات المبيعات بمقدار 200,000 دولار بحلول نهاية عام 2007

أما أهداف المشروع فهي تصف التغييرات التي ستحدث نتيجة أعمال الفريق المحددة للمشروع، ويتم تحديد أهداف المشروع على مستوى عالٍ.
مثال على هدف المشروع:
* تصميم وبناء وتنفيذ نظام جديد لإدارة المخزون يسهم في أن يحل محل ثلاث أنظمة جرد زائدة عن الحاجة بحلول الربع الثاني من عام 2007

ومن أجل فهم الأهداف وقبول جميع ذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholdersبها، ينبغي أن تكون تلك الأهداف ذكية SMART وذات معايير محددة وهذه الكلمة تعني أن تتصف الأهداف بـ * (Specific) محددة وواضحة
* (Measurable) قابلة للقياس
* (Achievable) قابلة للتحقيق لأنها واقعية
* (Relevant) ذات صلة وتتسق مع رؤية المؤسسة
* (Time-Bound) محددة بزمن وتاريخ لتحقيقها

وينبغي وضع تلك الأهداف في ميثاق المشروع، حتى يقوم المشاركون في ورشة العمل بالتأكيد عليها بمساعدة راعي المشروع، ففريق المشروع ليس لديه خيار تحديد الأهداف، لذلك ينبغي أن يحدد الراعي تلك الأهداف كي تتم مراجعة جميع البيانات والتأكد من أنها موضوعية وواضحة.

* مخطط السياق Context Diagram

هي أداة بصرية تعطي وصفاً مرئياً لنطاق المنتج الذي يُظهر نظام العمل الذي يتكون من مدخلات وعمليات ومخرجات، بالإضافة إلى كيفية تفاعل الأشخاص والأنظمة الأخرى معه. وتُعتبر هذه الأداة مثالاً جيدًا لنموذج نطاق إدارة المشروع، ويتضمن مخطط السياق مكونين: العمليات التجارية والكيانات الخارجية، يتم تقديم العمليات التجارية (المنتج) داخل المربع المركزي لمخطط السياق بينما يتم تقديم الكيانات الخارجية كمربعات تحيط بالمربع المركزي ويتم استخدام الأسهم لربط المنتج أو النظام مع تلك الكيانات بحيث تشير تلك الأسهم إلى العلاقة بين النظام وتلك الكيانات الخارجية، مما يساعد مديري المشاريع على فهم تدفق نظام المشروع.

الشكل 1: مخطط السياق

* عمليات الأعمال Business Processes

وهي التي يتم من خلالها جمع المهام والأعمال المترابطة من أجل توصيل الخدمة أو المنتج إلى العميل، فهي مجموعة من الأنشطة والمهام التي يتم تنفيذها بهدف تحقيق أهداف المؤسسة التنظيمية، حيث ينبغي أن تتضمن هذه العملية مجموعة من المدخلات المحدّدة، إضافة إلى منتج أو مخرج واحد، وهذه المدخلات مكوّنة من عدة عوامل تساهم جميعها في القيمة المُضافة للمنتج أو الخدمة، ويمكن تصنيف هذه العوامل إلى عمليات إدارية ومؤسسية وعمليات داعمة، وتُنفّذ العمليات الإدارية بهدف إدارة أنظمة العمليات المعمول بها في المؤسسة، بينما تشكّل العمليات المؤسسية الأعمال الرئيسية والمهمّة للمؤسسة ، وتُستخدم العمليات الداعمة مثل الموارد البشرية والمحاسبة بهدف دعم عمليات المؤسسة الرئيسية.
وعمليات الأعمال تركز على العمل الذي يتم تنفيذه، وليس على من يقوم بالعمل، وخلال ورشة عمل تعريف النطاق، سيتم تحديد عمليات الأعمال على أعلى مستوى، وفي وقت لاحق من دورة حياة المشروع تتحلل عمليات الأعمال إلى عمليات فرعية منخفضة المستوى، فتحتوي كل عملية أعمال على معلومات وصفية كافية للتمييز بوضوح بين عملية عمل وأخرى.
وإذا بدأ المشروع لتعديل منتج موجود، فيجب النظر إلى البيئة الحالية محل المنتج من خلال مراجعة قائمة العمليات التجارية، وإن لم تكن موجودة سيقوم قائد الورشة باتباع أسلوب العصف الذهني مع المشاركين في ورشة العمل من أجل تحديد الأعمال المتأثرة بالمشروع.
كما تستخدم عمليات الأعمال المحددة خلال ورشة عمل تعريف النطاق لتصنيف متطلبات الأعمال ذات المستوى الأدنى لاحقا خلال دورة حياة المشروع.
ويؤدي العصف الذهني إلى خلق نحو عشرين أو ثلاثين عملية محتملة، يمكننا اختيار سبع عمليات فقط ومراجعتها بدقة، ثم يتم وضعهم في الرسم التخطيطي للسياق داخل المربع الأوسط على الرسم والذي يُسمى عمليات الأعمال.

* الكيانات الخارجية External Entities

والكيان الخارجي هو شخص أو مؤسسة أو نظام يقوم بتنفيذ عمليات خارج نطاق المشروع، ويتم وصف المدخلات والمخرجات دائما من منظور عملية الأعمال، فتقوم العمليات التجارية إما بإرسال المعلومات إلى الكيان الخارجي (المخرجات) أو تلقي المعلومات من الكيان الخارجي (الإدخال).
ونلاحظ أن العمليات التي تقوم بها الكيانات الخارجية لا يشملها نطاق المشروع. وغالبًا تقوم فرق المشروع بإدراج عدد كبير من الكيانات الخارجية في مخطط السياق الخاص بها، وينبغي على المشاركين التأكد من وجود واجهة قانونية للعمليات التجارية والكيان الخارجي من خلال تحديد المعلومات التي تتدفق بينهما (المدخلات والمخرجات).
أمثلة على الكيانات الخارجية:
البنك: يرسل كشوف الحساب إلى عملية تسوية أعمال الحساب (إدخال)
التاجر: يتلقى المدفوعات من عملية دفع الفواتير التجارية (الإخراج)

سيعمل القائد في ورشة العمل على قيادة المشاركين من خلال تبادل الأفكار والآراء حول قائمة الكيانات الخارجية ومراجعتها، سيقوم المشاركون ببيان المدخلات أو المخرجات المرتبطة بالكيانات الخارجية، يجب تحديد مدخل أو إخراج واحد -على الأقل- حتى يظل الكيان الخارجي في القائمة، وبعد ذلك يتم إضافة كل كيان خارجي إلى مخطط السياق كمربع يحيط بمربع عملية الأعمال المركزية، ويتم رسم خط بين مربع الكيان الخارجي ومربع إجراءات العمل مع سهم للإشارة إلى الإدخال أو الإخراج أو كليهما. يتم سرد المدخلات والمخرجات أيضًا في مخطط السياق عن طريق وضع المدخلات فوق الخط والمخرجات أسفل الخط.

وفي النهاية يقوم المشاركون بمراجعة نهائية لمخطط السياق للبحث عن أي ثغرات من خلال الإجابة على هذه الأسئلة:

• هل هناك أي كيانات خارجية مفقودة تحتاج إلى تقديم شيء ما للعمليات التجارية أو تلقي شيء من العمليات التجارية؟
• هل سيتم تغيير وتمويل أي عمليات تقوم بها الكيانات الخارجية نتيجة لهذا المشروع، إذا كان الأمر كذلك، فيجب إزالة الكيان الخارجي من الرسم البياني وإضافة العملية المرتبطة كعملية أعمال.
• هل هناك أي مدخلات أو مخرجات رئيسية مفقودة من الرسم البياني تتطلب تحديد كيان خارجي جديد؟

قيود المشروع

هي العقبات أو الصعوبات التي تقف في طريق المشاريع وتعوق تحقيق الأهداف، ووفقًا للدليل المعرفي لإدارة المشاريع (PMBOK) هناك ستة قيود شائعة وهي النطاق، الجودة، الجدول الزمني، الميزانية، المخاطر، والموارد.
ونلاحظ أن القيود تؤثر على بعضها، فإذا حدث خطأ أو خلل في الجدول الزمني للمشروع فإن باقي القيود سوف تتأثر، ويتم تعيين القيود من قبل مصادر خارجية للمؤسسة أو من الإدارة، ومن المهم لفريق المشروع فهم القيود في وقت مبكر من المشروع لوضع الحلول المناسبة.
أمثلة على قيود المشروع:

القيود المادية: يجب تشغيل جميع البرامج على النظام الأساسي لنظام التشغيل Windows XP

القيود القانونية: يمكن فقط تقديم النماذج المعتمدة من قبل مصلحة الضرائب للسنة الضريبية المحددة للإقرارات الضريبية الإلكترونية

القيود السياسية: يجب أن يتوافق برنامج إعداد الضرائب مع إرشادات واجهة مستخدم المؤسسة.

ومن المفترض وضع تلك القيود داخل ميثاق المشروع، وإن لم تكن به فسوف يقوم قائد ورشة العمل بقيادة المشاركين لتحديد قيود المشروع، من خلال العصف الذهني وقيام المشاركين بمراجعة كل قيد للتأكد من أنه واضح.
كما ينبغي أن يشارك راعي المشروع وذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholdersفي هذا النشاط للتأكد من أن فريق المشروع يضع قيودًا حقيقية للمشروع.

عوامل النجاح الحاسمة

تقوم عوامل النجاح بتوضيح التوقعات الأساسية التي ينبغي أن يحققها المشروع حتى يمكن وصفه بأنه مشروع ناجح، وتوجد العديد من الحلول التي تسهم في نجاح المشروع، لكن قد لا تفي تلك الحلول بعوامل النجاح، وبذلك سيفشل المشروع، ونلاحظ أن عوامل النجاح هي -في الأصل- متطلبات عالية المستوى للمشروع، وينبغي أن يتمتع فريق المشروع بالمهارات والقدرات اللازمة التي تمكنه من إنجاز العمل المطلوب لتحقيق عوامل النجاح.
مثال عامل النجاح الحاسم:
ينبغي إكمال إصدار برنامج إعداد الضرائب في الوقت المناسب لتلقي طلبات البرامج بحلول 1 أكتوبر وإما سنفقد الجزء الرئيسي من موسم إعداد الضرائب لعام 2006.

ومن المفترض وضع عوامل النجاح الحاسمة تلك داخل ميثاق المشروع، وإن لم تكن به فسوف يقوم قائد ورشة العمل بقيادة المشاركين لتحديد تلك العوامل، من خلال العصف الذهني وقيام المشاركين بمراجعة وتوضيح كل عامل للتأكد من أنهم قادرون على تحقيقه.
كما ينبغي أن يشارك راعي المشروع وذوي العلاقة ( أصحاب المصلحة) Stakeholdersفي هذا النشاط للتأكد أن البيانات المدرجة هي بالفعل عوامل نجاح حاسمة للمشروع.
تتضمن المفردات المستخدمة لتحديد عوامل النجاح الحاسمة كلمة “MUST” في كل عبارة للإشارة إلى أنها توقع معروف لفريق المشروع.

افتراضات المشروع

هي الأشياء التي نظن أنها صحيحة وذلك من خلال معرفتنا والمعلومات المقدمة من أعضاء فريقنا، وهي الأحداث التي نخطط لها ونتوقع حدوثها خلال دورة حياة المشروع، تساهم افتراضات المشروع في تحديد المخاطر وهي جزء من عملية إدارة المخاطر، لذا يجب تحليل الافتراضات بشكل صحيح حتى لا تؤثر على نجاح المشروع.
مثال على افتراضات المشروع:
سيتم إصدار النماذج الضريبية النهائية المعتمدة من مصلحة الضرائب وإتاحتها لإدراجها في برنامج إعداد الضرائب في موعد أقصاه 1 فبراير 2007، مما يسمح بإصدار المنتج في الوقت المناسب.

ويمكن تقديم قائمة أولية بافتراضات المشروع في ميثاق المشروع لمراجعتها خلال ورشة عمل تعريف النطاق، وإذا لم توجد تلك القائمة، سيقوم قائد ورشة العمل بقيادة المشاركين بممارسة العصف الذهني للكشف عن افتراضات المشروع، وتتضمن المفردات المستخدمة لافتراضات المشروع “ستكون أو لن تكون” في كل بيان افتراض لتعكس الشعور بعدم اليقين بشأن القرار، كما يمكن إضافة قائمة الافتراضات طوال دورة حياة المشروع، ويجب مراجعة تلك القائمة في بداية ونهاية كل ورشة عمل، وكذلك في جميع اجتماعات المشروع، وأثناء تحديد المخاطر لاختبار صحة كل افتراض من افتراضات المشروع.

حل المشكلة الخاصة بالمنتج

ويتم ذلك عن طريق بيان أو بيانات عالية المستوى تصف الطريقة التي يفكر فيها فريق المشروع لحل مشكلة المنتجات في المشروع، وبذلك يبدأ المشاركون في ورشة العمل في التفكير في اتخاذ قرارات للمشروع، بالإضافة إلى قرارات المراحل والنماذج الأولية ووقد تؤثر تلك القرارات الموثقة في هذا الناتج على هيكلية تقسيم العمل واحتياجات الموارد والجداول الزمنية المخطط لها للمشروع.
ويتضمن البيان النظر في هذه الخيارات:

• تقييم المنتج
• شراء المنتج
• بناء المنتج
• إعادة استخدام المنتج
• شراء المنتج

أمثلة على حلول المنتج / الخدمة المقترحة:
*بناء المنتج: سيقوم فريق المشروع ببناء جميع المكونات لتلبية الوظائف المطلوبة للمشروع.
* شراء المنتج سيقوم فريق المشروع ببناء مكونات A وB وC وسيشتري مكونات D وE لتلبية الوظائف المطلوبة للمشروع.

سيعمل قائد الورشة على جعل المشاركين يقومون بتوثيق القرارات المختلفة والتي ترتبط بالحل، هل ستحدث التجارب / النماذج الأولية، وهل سيتم التنفيذ على مراحل، وهل المشتريات مطلوبة، وإذا كان الأمر كذلك، فما هي أجزاء الحل التي سيتم شراؤها، وهل سيتم تطوير طلب تقديم العروض لاختيار البائع.

تحليل SWOT

تحليل SWOT (Strengths – Weakness- Opportunities –Threats)

وتحليل SWOT هو تقييم للبيئة الحالية ويتجاوز تحديد المخاطر ويقوم بدراسة: العوامل الداخلية للمؤسسة لتحديد نقاط القوة (Strengths) والاحتفاظ بها والضعف (Weakness) لإزالتها أو الحد من آثارها.
والعوامل الخارجية لتحديد الفرص (Opportunities) واعتمادها والتهديدات (Threats) التي قد تؤدي إلى فقدان الميزة التنافسية في السوق أو التأثير على قدرتها في تحقيق أهداف المشروع.
فمن خلال هذا التحليل تتمكن من الشعور بالثقة في أداء جميع أعمال المشروع والتغلب على جميع الصعوبات والمخاطر.

ويمارس قائد الورشة نشاط العصف الذهني مما يسمح للمشاركين في ورشة العمل بتحديد كل مكون من مكونات تحليل SWOT بشكل منفصل. ومن أجل الحفاظ على تركيز نشاط العصف الذهني ينبغي طرح هذه الأسئلة:

• نشاط نقاط القوة: ما هي الخصائص الموجودة حاليًا والتي لا نريد أن نفقدها عن غير قصد أو يمكننا الاستفادة منها في هذا المشروع؟
• نشاط نقاط الضعف: ما هي النتائج السلبية التي تنال منّا ونريد القضاء عليها أو تقليل آثارها من خلال هذا المشروع؟
• نشاط الفرص: ما هي التقنيات أو الأفكار أو الثغرات الجديدة الموجودة التي نريد تطويرها أو استغلالها لتحقيق أهدافنا؟
• نشاط التهديدات: ما هي العوامل أو المخاطر التي تؤدي إلى وقوع خسائر في أعمالنا أو فشل في تحقيق أهدافنا وما الذي نحتاجه للحد منها أو القضاء عليها؟

وبعد الانتهاء من جلسة العصف الذهني لمكونات SWOT، تتم مراجعة كل عنصر ويختار كل مشارك أهم ثلاثة لخمسة عناصر لكل فئة، ويقوم قائد الورشة بقراءة كل عنصر SWOT، ويطلب التصويت برفع الأيدي ومعرفة أي العناصر أفضل لاختيارها ثم تصفية تلك العناصر كي يقوم فريق المشروع بالتركيز عليها بشكل أساسي لتطوير المتطلبات وتحديد المخاطر وإدارتها.

متابعة المهام

ومن أجل إكمال ورشة العمل يجب متابعة جميع المهام، فربما كانت هناك مشكلات تم تحديدها خلال ورشة عمل تعريف النطاق والتي لم يكن من الممكن حلها بسبب ضيق الوقت أو عدم وجود صانعي القرار المناسبين أو أن حل المشكلة لم يكن حاسما في هذه المرحلة من دورة حياة المشروع، لذلك يجب إعداد سجل للمشكلات من أجل العمل على إيجاد حلول لتلك المشكلات.
أمثلة على متابعة المهام:
تحديد القيود القانونية، إن وجدت، للمنتج الجديد
تحديد ما إذا كانت تنسيقات النموذج الضريبي تتغير للسنة الضريبية الجديدة

ولكي تكتمل المهام ينبغي تعيين شخص مسئول لكل مهمة وتحديد تاريخ واقعي للانتهاء، وسوف يطلب قائد الورشة من المشاركين توثيق الملمح الرئيسي التالي للمشروع، ووضعه في قائمة متابعة المهام، بالإضافة إلى توثيق تاريخ تحقيق هذا الملمح والشخص المسئول عن تحقيقه، ثم تتم مراجعة كل مهمة من المهام المتبقية في القائمة والتأكد من وضوحها.

* يوفر تحديد نطاق المشروع في ورشة العمل العديد من المزايا لفريق المشروع، حيث يتم إعداد الفريق بشكل جيد نتيجة للعمل التعاوني في اتخاذ القرارات المتعلقة ببيان نطاق المشروع والذي يزيد من التوافق مع مخرجات نطاق المشروع، ويقلل من الارتباك المتعلق بالأفكار والقرارات.
وعندما يعمل المشاركون معًا لإنشاء بيان نطاق مشروع واقعي وقابل للتحقيق، يتم تحقيق مشاركة الفريق وتفاعله.
ينبغي أن تقدم الإدارة كل الدعم والمساندة لفرق المشروع لأن ذلك ضروري من أجل تخصيص الوقت اللازم لعمل الورشة وإكمالها.
وهناك طريقة رائعة لتقديم ورش عمل تعاونية وتقنيات JAD في المؤسسة وهي القيام بمشروع  واحد بهذه الطريقة وتقديم هذه التقنيات في جميع المجالات، يمكنك تحديد مشروع ذي رؤية عالية للشركة، وتطبيق تقنيات ورشة عمل JAD عليه، فبمجرد أن تحقق الفرق نجاحًا للمشروع، ستقوم بالإعلان عن هذه الطريقة الفعالة وتشجع  استخدام هذه التقنيات التعاونية في مشاريعهم التالية.